הבסיס של המנהיגות הוא אמון

יש משהו שמתפספס במתח בין העובדים והמנהלים, וזה לא קשור למי יותר חזק או צודק, וזה הבסיס של המנהיגות.

הבסיס של המנהיגות הוא אמון, זה הבסיס למערכות יחסים, זה המשאב החשוב ביותר של המנהיגים, וזה הבסיס של רוב הארגונים המצליחים. הבעיה היא כמו שאמרה ביונסה: "אמון הוא כמו מראה, אם הוא נשבר פעם אחת, תמיד תוכלו לראות בו את הסדקים".

עד כמה אמון חשוב? מחקר שפורסם ב-HBR מראה שעובדים בארגון עם רמת אמון גבוהה, מדווחים על 74% פחות מתח, 1065 יותר אנרגטיות בעבודה, פרודוקטיביות גבוהה ב-50%, 13% פחות ימי מחלה, מעורבות גבוהה יותר ב-76%, שביעות רצון גבוהה יותר מהחיים ב-29%, ו-40% פחות שחיקה מאשר עובדים בחברות עם רמת אמון נמוכה.

מה קורה כשאין אמון בארגון? נשאבים לפוליטיקה משרדית, לחשושי מסדרונות, קרבות פנימיים, פחות שיתוף מידע, מידור, ניכור ועיכוב תהליכים.

האמת שככה זה היה בעבר, פגיעה בפרודוקטיביות וברווחה של העובדים, אבל בשנתיים האחרונות דברים השתנו, והיום אנשים פשוט עוזבים את הארגונים ברגע שאין להם אמון במנהיגים, רואים את זה במגזר הפרטי, במגזר הציבורי ואפילו בצבא.

למנהיגים יש תפקיד מכריע בבניית אמון בארגון, הם אלה שנותנים את הטון ליצירת התרבות הארגונית וקיבוע הנורמות. בסקר מנכ"לים של PWC בשנת 2016  55% מהמנכ"לים ציינו שהם חושבים שחוסר אמון מהווה איום לצמיחת הארגון שלהם. עם זאת רובם עושים מעט מאוד כדי להגביר את האמון, בעיקר בגלל חוסר אונים מתסכל. מנהיגים יכולים לשפר את הרמה המקצועית שלהם, לדייק חזון מעורר השראה, לקבל החלטות, ולהיות פתוחים לחדשנות, אבל אלה דברים שקשורים למנהיג עצמו, בעוד שאמון קשור לאינטראקציה עם המונהגים, וזה הרבה יותר מורכב ו"רך".

לאמון יש 3 מניעים מרכזיים: אותנטיות, הגיון ואמפתיה. אם האמון נפגע, הסיבה היא בהכרח באחד המניעים האלה, ואנחנו צריכים להתחיל ולבדוק מה לא עבד לנו טוב.

אותנטיות: כדי להיות מנהיג אותנטי צריך מודעות עצמית, אתה יכול להיות אותנטי כשאתה מתחיל להיות יותר מודע לעצמך, מי אתה, מה הערכים שלך, מה החוזקות שלך. אם אנשים מרגישים שהם לא מתקשרים עם ה"אני" האמיתי שלך, הם לא יפתחו מולך. חוסר אותנטיות יכולה להגן עלינו בטווח הקצר ולעיתים הוא נדרש לסיטואציות מסוימות, אבל חוסר אותנטיות לאורך זמן הוא חסם ליצירת אמון, ומעבר לכך פוגע ברווחה ובהתפתחות שלנו.

הגיון: אם אנשים לא סומכים על כושר השיפוט שלך, והיכולת שלך לפעול בצורה הגיונית ושקולה, הם לא יסמכו עליך, ולא ירצו אותך ליד ההגה. השאלה החשובה היא לא רק אם פעלת באופן הגיוני ושקול, אלא אם האנשים מבינים את זה, האם הם מבינים את השיקולים, ומהסיבה הזאת נכון יותר להגיד שצריך לפעול בהיגיון ושקיפות.

אמפתיה: אם אנשים חושבים שאכפת לך מעצמך יותר מאשר מאחרים, הם לא יבטחו בך שתוביל אותם. באופן פרדוקסלי ככל שברורה לנו יותר בשנים האחרונות החשיבות של האינטלגנציה הרגשית והפגנת אמפתיה, המנהלים עובדים יותר בסביבה של ריבוי משימות, וטכנולוגיה שמאיצה ודוחקת בנו להגביר את הפרודוקטיביות, מה שדווקא פוגע באמפתיה המופגנת כלפי הסביבה. דוגמא להפגנת חוסר אמפתיה ופגיעה באמון – עובד שרואה את המנהל שלו מתעסק במכשיר הנייד או בודק מיילים בזמן שהוא פונה אליו.

הנהלות שמתנהלות במוד של "חדר מלחמה", פועלות מתוך תפיסה של "הם" ו"אנחנו", וחוששות שכל הזמן העובדים מנסים לדפוק את החברה, ולעבוד עליהם, פוגעות בכל שלושת המניעים ליצירת אמון.  

האחריות ליצירת אווירה של אמון, המבוססת על מרחב בטוח, היא על המנהיגים בארגון. וחשוב שמנהיגים יבינו שמנהיגות לא מתחילה כאנשים מאמינים בך, היא מתחילה כשאתה מאמין בעצמך. אם אתה לא מאמין בעצמך, למה שאחרים יאמינו בך? יצירת אמון עם הסביבה מתחילה ביחסים שלנו עם עצמנו, ומשם ממשיכים ליחסים שלנו עם הסביבה.