מהפכת השלטון המקומי

כמה החלטות על מיליארדים מתקבלות בלי נתון אחד בחדר? זה הדבר הראשון שהדהים את לירון דורון-לוי כשהגיעה מעולם הסטארט-אפים לשלטון המקומי. היום היא מנכ"לית מרכז השלטון המקומי, הגוף שמייצג את הרשויות המקומיות מול משרדי הממשלה והכנסת, בולם חקיקה, מקדם רפורמות וחותם על הסכמי ההעסקה של עובדי הרשויות. בפרק דיברנו על מה שמנהלים בכל ארגון יכולים ללמוד מהעבודה שלה.

מתחושות בטן להחלטות מבוססות נתונים

כשלירון הגיעה, החלטות גדולות התקבלו בתחושות בטן, ולפעמים ניצח פשוט מי שהכי טוב בלשכנע. בהתחלה, היא אומרת, נתונים נתפסו כפריווילגיה של ייעול משאבים. בקורונה ובשבעה באוקטובר זה השתנה: כשתושבים עוברים מעיר לעיר בחירום ואין מערכת שיודעת מי הם ומה הם צריכים, זה כבר עניין של דיני נפשות. מכאן היא מתארת "מטרו של דאטה" בשלטון המקומי: חיבור של מערכות שלא מדברות זו עם זו, ואזור אישי אחד לתושב. אני חושב שהשיעור הניהולי רחב יותר מהשלטון המקומי. לירון קוראת לזה חשיבה של סטארט-אפיסט: לפני שיוצאים למהלך, מגדירים איך מודדים אותו ואיפה תגיע התגובה.

כשהבעיה של המנהל הופכת לפתרון

יש בפרק גם רגע אנושי מאוד. לירון מספרת בהומור על "האמא שפספסה הכול", שפספסה את השאלת הספרים ואת בית הספר של הקיץ כי ההודעה טבעה בקבוצה עם המורה. מהבעיה הזאת נולד MuniBox, שבו כל התשלומים לרשות נמצאים במקום אחד. כלומר, לפעמים הפתרון הכי טוב מתחיל בבעיה שהמנהל חווה בעצמו.

לא לנהל את כולם באותה דרך

לירון מדברת על ביזור סמכויות, אבל מה שתפס אותי הוא העיקרון הניהולי שמאחוריו. הרשויות לא נראות אותו דבר, ולכן אי אפשר לנהל את כולן באותה דרך. רשויות שיודעות להתנהל לבד צריך לשחרר, ואחרות צריך ללוות ולתמוך בהן מקרוב. התנאי לשחרור הוא שקיפות: מידע חופשי ונגיש שמאפשר לבקר. זה נכון גם למנהל שמחליט כמה אוטונומיה לתת לכל אחד מהאנשים בצוות.

גיוס עובדים כששליחות כבר לא מספיקה

שאלתי איך מגייסים עובדים טובים כשהשכר נמוך והתחרות על אנשים קשה. התשובה של לירון ברורה: שליחות היא לא הבסיס שעליו אפשר לבנות שירות. אנשים שעובדים קשה ולא מקבלים תגמול נשחקים, ומצוינים לא נשארים. לכן היא מקדמת חוזים אישיים, גמישות בשכר ומענקי מצוינות. לצד זה הוקמה פלטפורמה גמישה, בתפיסה של gig economy, שמאפשרת לסטודנטיות ולאנשי מקצוע לתת יום או משמרת בגן, בבית הספר או במחלקה לשירותים חברתיים. היא מערערת על הנחה שהמגזר הציבורי מחזיק בה שנים, שביטחון תעסוקתי הוא מה שכולם רוצים.

מעבר מההייטק למגזר הציבורי: "ניהול זה ניהול"

לירון הגיעה למגזר הציבורי בלי לדעת מה זה "דיפרנציאלי" או "סוציו-אקונומי", ולמדה מהאנשים שסביבה. לדבריה, יכולות הניהול לא משתנות בין המגזר הפרטי לציבורי. הזירה, חוקי המשחק והשחקנים משתנים, אבל יכולות הן יכולות. מהסטארט-אפים היא הביאה תגובה מהירה, ניסוי וטעייה ואומץ לנסות. העצה שלה לראשי רשויות: לא לפחד לגייס מנכ"ל שלא צמח במערכת, אם לצדו צוות מקצועי חזק.

איך רותמים שותפים כשאין לך סמכות

לקראת הסוף שאלתי את השאלה שהכי עניינה אותי: איך רותמים שותפים, כולל במשרדי הממשלה, כשאין לך סמכות עליהם? התשובה של לירון מתחילה ב"אין לי אגו". לפעמים זה עובד בציר הפוליטי, לפעמים בציר המקצועי כשהנתונים משכנעים, ולפעמים בציר היחסים. לא "כי אתה חבר שלי", אלא כי אתה סומך עליי. אפשר לשמור על יחסים טובים גם בעולמות של מאבק, כי המאבק הוא לא עם הקולגה שיושבת מולך. וגם כשמגיעים לעימות, לפני שהיא שולחת מכתב התראה לפני עתירה, היא מרימה טלפון ושולחת אותו קודם לא חתום, כדי לבדוק אם אפשר להגיע להסכמה. גם אם צריך לוותר קצת, בשביל התושב בקצה.

להיכנס לפרטים, ולדעת מתי לשחרר

בסוף היא מדברת על הצד האישי של התפקיד: על ניהול שנכנס לפרטים הכי קטנים בכל פרויקט חדש, ומשחרר כש"התינוק כבר יודע ללכת". ועל זה שאין לה תוכנית חומש. מה שחשוב לה הוא מקום שבו יש ערך למה שהיא מביאה, וזה יכול להיות גם כיתה בתיכון.

הפרק מתאים למנהלים ומנהלות במגזר הפרטי והציבורי, לאנשי HR וגיוס, ולמי ששוקל לעבור מההייטק לניהול במגזר הציבורי.